Esta vez, Bush no iba a ser sorprendido fuera de posición. Había viajado a Colorado, a la oficina principal del Comando Norte, el centro militar para proteger la zona continental de EE UU. “Northcom” está a una base aérea de distancia de Cheyenne Mountain, desde donde el Ejército había vigilado los posibles ataques de proyectiles nucleares soviéticos durante la Guerra Fría.

Unas horas después de que el huracán Rita tocó tierra en la frontera entre Texas y Luisiana al amanecer del sábado, Bush se sentó en la Sala de Situación de Northcom, mirando grandes pantallas planas con imágenes de satélite de la tormenta, gráficos del despliegue de las tropas, y los rostros de sus comandantes, incluido el secretario de Defensa, Donald Rumsfeld.

El Presidente estaba oyendo noticias principalmente buenas. La tormenta, aunque muy fuerte, no era un monstruo de categoría 4 o 5. La inmensa red de refinerías y plataformas petroleras recibiría el impacto de la tormenta. Tomaría semanas reactivar la industria petrolera del golfo, y era seguro que los precios del combustible aumentarían. Pero la tormenta no parecía haber arruinado la economía ni cobrado centenares de vidas.

Sin embargo, el Presidente no veía todo eso con un sentimiento de alivio o felicidad. Sus ojos estaban hinchados por la falta de sueño (lo habían despertado durante toda la noche con boletines), y parecía molesto e inquieto. Un grupo de reporteros y fotógrafos había sido convocado por los responsables de la Casa Blanca para capturar imágenes del comandante en Jefe en su puesto. Bush los miró ominosamente. Se meció de un lado a otro en su silla, furiosamente a veces, no hizo ninguna pregunta ni tomó ningún apunte. Casi parecía como si le molestara tener que posar para la prensa.

Los federales se prepararon mucho mejor para Rita que para Katrina. Pero en la difícil empresa de coordinar a los gobiernos estatales, federales y locales, era un hecho que tenían que ocurrir errores vergonzosos. Habiendo reaccionado insuficientemente ante Katrina, los funcionarios gubernamentales —así como el ansioso público— no iban a arriesgarse con Rita. El resultado fue un atasco de tránsito que parecía una escena de la película “Impacto profundo”, o, peor aún, la consecuencia de una bomba nuclear que explota en una ciudad estadounidense.

“Si usted está en el camino de la tormenta, debe irse. Debe ponerse en camino”, dijo el miércoles Rick Perry, gobernador de Texas, cuando Rita adquirió más potencia en el golfo. Kathleen Blanco, gobernadora de Luisiana, fue menos optimista. Advirtió a las personas que se quedaron atrás que escribieran sus números del seguro social en sus brazos con tinta indeleble. Los habitantes de Texas y Luisiana, todavía en shock por las imágenes televisivas de la devastación de Katrina, captaron el mensaje.

Al sur de Houston, a lo largo de la costa del golfo, el plan contemplaba la evacuación de 1.25 millones de personas. El doble de ese número salió a las carreteras y quedó atrapado en un atascamiento infernal. Los automóviles se quedaron sin gasolina y tuvieron que ser empujados; los bebés y los ancianos sufrieron bajo el calor de 37.3 grados centígrados; un autobús lleno de refugiados de asilos se incendió y explotó, probablemente porque muchos de los ancianos llevaban tanques de oxígeno.

Las acusaciones, aunque refrenadas, empezaron en seguida. Los políticos locales culparon al Departamento Estatal de Transporte por haber esperado demasiado, antes de aliviar el atasco canalizando el tráfico de salida hacia los carriles de entrada. Bill White, alcalde de Houston, calificó de “totalmente inaceptable” el fracaso del Estado para llevar a cabo un plan para colocar zonas de abastecimiento de combustible en los acotamientos de las carreteras.

Los funcionarios de la ciudad y del estado empezaron a preocuparse de que se produjera un enorme atasco cuando los ciudadanos volvieran después de la tormenta. Bombardearon las ondas hertzianas con mensajes suplicando a los evacuados que se quedaran donde estaban, exactamente lo contrario a lo que dijeron antes de que la tormenta tocara tierra.

Sin importar cuánto y cuán cuidadosamente planifiquen los gobiernos, siempre hay alguien que no capta el mensaje. El jueves por la noche, los funcionarios de Harris County (Houston) se apresuraban para abastecer de gasolina a particulares y vehículos municipales. Lograron que un funcionario de Shell Oil los llevara a un refinería, pero no pudieron entrar.

“Teníamos el camión. Estábamos en la refinería. Pero no pudimos encontrar al tipo con las llaves”, se lamenta el juez Robert Eckels, el principal funcionario del condado que informó a los medios.
¿Y qué pueden aprender los estadounidenses de este mes de destrucción total o casi total, de tormentas de categoría 3 y categoría 4, de lentos reflejos presidenciales y de la hiperactividad presidencial? Las lecciones van más allá de los desastres naturales, sin restar importancia a éstos ni a sus muchas víctimas.

En una época en la que los terroristas han atacado con éxito el territorio de EE UU y esperan hacerlo de nuevo, la época de huracanes de 2005 ha hecho que una cualidad aparentemente aburrida del liderazgo vuelva a ser atractiva: la competencia.

Que los Bush no son muy buenos para manejar los asuntos en el frente doméstico es un estribillo familiar en la reciente vida política de EE UU. Cuando Michael Dukakis se postuló contra George H.W. Bush en 1988, el gobernador de Massachusetts declaró que “esta elección no es sobre la ideología, sino sobre competencia”.

Bush lo venció, en parte al mostrar a Dukakis como un frío tecnócrata que no entendía lo que Bush padre llama “el latido del corazón” del país. Cuatro años después, en medio de una recesión, Bill Clinton dijo que si Bush no iba a recortar al gobierno, entonces debería usarlo más eficazmente. “Sé como se sentía el presidente Lincoln cuando el general McClellan no atacó en la Guerra Civil: ‘Si no va a usar a su Ejército, ¿podría prestármelo?”, dijo Clinton en 1992. Ahora, Bush hijo es vulnerable —no en una elección, sino en su próxima campaña: obtener un lugar en la memoria y en la historia— a los mismos ataques, lo que que explica por qué estaba en Northcom.

La presidencia de Bush tras el 11/9 y su reelección se basaron en la esperanza y la expectativa en su capacidad para dirigir durante una crisis. No había nada sutil o en modo alguno ambivalente en la manera en que Bush se presentó como el “Hombre a Cargo”. Criticado (por las autoridades, por los europeos, e incluso por su esposa) por fanfarronear, Bush continuó actuando como un vaquero y parecía como si lo disfrutara.

Cuando llegó el tiempo de la elección, los republicanos interpretaron el papel del partido “papá” (en contraste con los demócratas, que eran el partido “mamá”), como la clase de tipos duros que uno desea tener cerca cuando las cosas se ponen difíciles.

Habiendo elevado tanto las expectativas, quizás era inevitable que Bush decepcionara. Sobre todo durante el preámbulo a la guerra en Irak y la campaña de 2004, Bush no dudaba en avivar un poco el miedo. Ahora intenta, quizás un poco excesivamente, asegurar al público que su gobierno realmente puede lidiar con el caos. Cuatro años después del 11/9, muchos estadounidenses todavía esperan nerviosamente el próximo ataque.

El huracán Katrina sirvió como una aterradora vista preliminar, al probar la reacción del gobierno ante la catástrofe. La semana pasada, Bush y sus asesores trabajaron arduamente para borrar la imagen, resultado de Katrina, del Presidente ocupándose de trivialidades (como pretender tocar una guitarra después de una reunión en San Diego) mientras Nueva Orleans se hundía.

El Presidente no hizo ningún esfuerzo para intentar minimizar a los huracanes como calamidades naturales que son inevitables e ingobernables. En cambio, reforzó la relación entre los huracanes y el terrorismo, sugiriendo que Osama bin Laden debió sentirse complacido con los estragos causados por Katrina. Cuando Rita amenazó al país, Bush asumió el control personal de las preparaciones ante el desastre.

Estaba tan interesado en los detalles que dirigió, a través de una videoconferencia desde su puesto de mando en Northcom, la evacuación de un solo hospital en Beaumont, Texas, para asegurarse de que los federales y el estado estaban dando los pasos correctos y se estaban comunicando entre sí. Cuando su personal de comunicaciones informó que se estaba enviando por fax a los gobiernos locales las excepciones legales para apresurar la reconstrucción, el Presidente dijo servicialmente que muchos funcionarios locales no tenían máquinas de fax activas. (El secretario de Seguridad Interior, Michael Chertoff lo tranquilizó diciéndole que sus empleados estaban haciendo llamadas telefónicas de seguimiento.)

Quizás no es realista esperar que el gobierno crezca por encima de la debilidad humana en una crisis. La prensa califica a Bush según una norma cambiante: fue criticado por los reporteros por no acudir directamente a la escena del desastre después de Katrina, pero luego fue criticado por “estorbar” cuando quería ir a Texas antes de Rita. Bush canceló el viaje previo al huracán, y posiblemente tuvo razón al no querer apresurarse después a acudir a la escena.

La tarde del sábado, mientras reporteros y representantes de Bush se apretujaban en el centro de operaciones de emergencia de Texas, un trabajador que recibía solicitudes de generadores gritó: “¿De quién fue la idea? ¡No puedo hacer mi trabajo! ¡De hecho, estoy a punto de perderlo!” La semana pasada, largas filas de pasajeros que intentaban huir de Houston se extendían fuera del aeropuerto George H.W. Bush porque casi la mitad de los empleados federales de seguridad no se presentaron a trabajar. Probablemente estaban atascados en el tránsito, como todos los demás.

La burocracia es un blanco conveniente. Incluso Bush la ha culpado, aunque él está a cargo del gobierno. Al mismo tiempo, durante el mes pasado ha habido innumerables actos de valor humano y decencia —policías protegiendo casas después de que la suya había sido destruida, nadadores de la Guardia Costera rescatando a los habitantes intransigentes de Nueva Orleans que huían o contraatacaban; médicos y enfermeras que se quedaban con hambre con tal de que sus pacientes pudieran comer.

En una crisis, los recursos individuales pueden ser una mejor esperanza que la planificación gubernamental. Los estadounidenses tienen la habilidad de convertir el desastre en oportunidad. En Nueva Orleans, por ejemplo, Katrina expuso la condición de los negros pobres que fueron dejados atrás en el interior de la ciudad. Ahora la ciudad está viva, con planes para una restauración creativa y la reconstrucción de una ciudad más sana, formada por una mezcla de razas.

Gran parte del ímpetu proviene del sector privado, que a veces trabaja en conjunción con el gobierno. El filántropo Eli Broad, por ejemplo, sostiene conversaciones con el sistema de escuelas públicas de Nueva Orleans referentes a la asignación de fondos a cinco escuelas que servirían como modelo. (La tecnología sería proporcionada de manera gratuita por Bill Gates y Microsoft.)

Como conservador, Bush preferiría que el sector privado llevara tanta carga como fuera posible. La semana pasada, utilizó su propia experiencia como ex petrolero para entender los detalles técnicos de las refinerías y oleoductos amenazados. Pero si quiere restaurar su imagen como líder capaz, necesitará encontrar una manera de preparar adecuadamente a su propio gobierno para el próximo desastre.

En su libro “Catastrophe” (Catástrofe), el juez Richard Posner observa que, dado que los sucesos realmente inconcebibles —digamos, un asteroide que cae sobre una ciudad, o una plaga global— parecen tan difíciles de comprender y tan remotos, los seres humanos no nos preparamos para ellos. Sin embargo, como advierte Posner, en un mundo de cambio climático y proliferación de armas de destrucción masiva, la catástrofe es un riesgo real y creciente.

Posner pondría a la sociedad en un camino más activo, al restringir algunas libertades civiles a cambio de seguridad. Las encuestas de opinión pública sugieren que la fe en la competencia de Bush está disminuyendo. Pero aún hay muchos sistemas de tormentas por venir —y tres años son bastante tiempo para que Bush demuestre que su liderazgo significa más que asumir poses heroicas.

Con Holly Bailey, Richard Wolffe,
Andrew Murr y Keith Naughton