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(IAR-Noticias)
16-May-05
Por Nancy Spannaus -
Resumen Ejecutivo
 El hecho de que la quiebra inminente de la General Motors Corporation (GM), el
gigante automotriz que representa uno de los últimos bastiones de una planta
industrial bien equipada y con una fuerza laboral calificada en los Estados
Unidos, no se haya convertido en el centro de la atención política nacional en
el mes de marzo, es un testimonio de la demencia de los órganos informativos, el
Gobierno de Bush y la mayor parte de la dirigencia política estadounidense. Todo
ese mes hubo anuncio tras anuncio de que la GM estaba a punto de quebrar y, muy
probablemente, de llevarse consigo a buena parte del mercado bursátil y del
sistema financiero mundial.
La desaparición de esta empresa, una pieza fundamental de la capacidad
manufacturera de los EU, es inaceptable, afirmó el economista y líder demócrata
Lyndon LaRouche. No puede permitirse que decaiga su capacidad de producción
física, así que hay que echar a andar un plan de supervivencia. LaRouche de
inmediato puso a su organización a diseñar dicho plan, discutiendo a fondo con
dirigentes sindicales, industriales y políticos cómo emprender un programa de
reconstrucción de emergencia para los EU.
Esta campaña para reemplear a la fuerza laboral calificada de los EU en un
programa urgente de construcción de la infraestructura necesaria, como lo hizo
Roosevelt en los 1930, es el fruto natural de la pelea por el Seguro social,
dijo LaRouche. Es claro que el plan de Bush de robarse el Seguro Social está en
aprietos, pero de no tomar medidas ahora para que el Partido Demócrata, los
trabajadores y los republicanos juiciosos salven capacidades industriales
decisivas como la de la GM, perderemos la capacidad vital de
máquinas–herramienta que necesitamos para salir de la depresión y estimular el
necesario renacimiento económico mundial.
La noticia de la crisis de la GM comenzó a punzar en la prensa financiera a
fines de febrero, y ha empeorado casi cada semana. El detonador visible fue la
drástica caída de las ventas de automóviles en los EU en enero y febrero, lo
cual le creó problemas enormes a la empresa de financiamiento de la GM, la GMAC,
que tiene una deuda de 300 mil millones de dólares, la segunda más grande de
cualquier empresa estadounidense después de la agencia hipotecaria semiprivada
Fannie Mae. Sus perspectivas de seguir a flote tras la caída en las ventas (9%
en enero y 13% en febrero) eran sombrías.
De inmediato las acciones de la GM sufrieron el impacto. Desde principios de
marzo los “mercados” empezaron a ponerse nerviosos y exigieron tasas de interés
3 o 4% mayores que las de los bonos del Tesoro. Lo que se veía venir era el
hecho de que la GM tendrá que refinanciar o pagar 44.700 millones de dólares de
su deuda en el 2006.
El principal fabricante de repuestos de la GM, Delphi, también se vio afectado,
dizque por un escándalo contable “a la Enron”. A principios de marzo la
calificación crediticia de Delphi cayó dos puntos, por debajo de la categoría de
“chatarra”, y la empresa aceleró su reducción de costos cortando el pago del
seguro de salud para los jubilados y adelantando despidos ya programados.
El 16 de marzo la crisis empeoró, y mucho. Esa mañana la GM declaró que sus
ganancias en el 2005 serían hasta 80% menores que su pronóstico anterior, y que
las “ganancias” del primer trimestre del 2005 serían negativas. También dijo que
esperaba tener un flujo de caja negativo de 2.000 millones de dólares para todo
el 2005.
Los mercados de inmediato voltearon a ver a las agencias calificadoras, pues ya
se había rumorado que pensaban considerar las acciones de la GM como chatarra.
La principal agencia calificadora, Standard and Poor’s, convocó a una rueda de
prensa para anunciar que había empezado a “revisar la calificación de la GM a la
baja”. “Ahora consideramos la calificación [de la GM] como débil”, dijo.
“Podríamos bajar la calificación en cualquier momento si llegamos a dudar que la
GM estuviera en vías de mejorar su desempeño financiero”.
De inmediato, los inversionistas empezaron a deshacerse de las acciones de la
GM. Cuando el Financial Times informó el 22 de marzo que la enorme filial
financiero–especulativa de la General Electric, GE Capital, le retiró un
servicio financiero de 2 mil millones de dólares a la GM, fue visto como un voto
de desconfianza, y la cosa empeoró aun más.
Desmantelar o reconstruir
 Cuando una empresa o un país sufren una crisis de insolvencia como la de la GM,
tiene dos alternativas diametralmente opuestas. Empezar a parar la producción
para “reducir costos”, una espiral descendente que casi siempre lleva a la
muerte. O emprender un programa que salve y acelere la capacidad productiva para
salir de la crisis. Esto, por supuesto, sólo puede hacerse asegurando que haya
demanda para el producto de la empresa; una demanda que, en este caso, depende
de que Washington tome la decisión política de iniciar un esfuerzo de
reconstrucción que aproveche las capacidades de la GM.
A nadie le sorprendió que la GM —a últimas fechas descrita como una empresa
financiera cuyo pasatiempo es producir automóviles— pensara recortar la
producción. Los “expertos” financieros de lugares como Morgan Stanley, empezaron
a decir que la GM tenía “demasiadas plantas, demasiados obreros, demasiados
modelos, demasiados concesionarios, y que las prestaciones de sus empleados son
demasiado buenas”. La propia GM dijo que pensaba proponerle al sindicato de
trabajadores automotrices UAW un recorte al seguro médico, e insinuó la
posibilidad de eliminar algunos de sus modelos. Delphi pretende cerrar la mitad
de las 23 plantas que tiene en los EU, lo cual sería una gran pérdida de fuerza
laboral calificada y de capacidad productiva.
No obstante, LaRouche ha decidido emprender una lucha por el segundo enfoque.
Desde el principio, el trato con los sindicalistas de la UAW arrojó un panorama
de la versátil capacidad de máquinas–herramienta de las plantas automotrices,
que podrían reacondicionarse para construir ferrocarriles de alta velocidad o
componentes para muchos otros proyectos de infraestructura con urgencia
necesarios. Muchos trabajadores del UAW, en especial los de las empresas que
producen autopartes como Visteon y Delphi, de hecho son ingenieros industriales
con tremendas capacidades para ajustar el proceso de producción a lo que la
nación necesita.
Al mismo tiempo, el debate con ingenieros y dirigentes políticos ha desempolvado
una gran cantidad de proyectos que los trabajadores automotrices, entre otros,
podrían empezar a construir de inmediato, siempre y cuando haya crédito
disponible. Los Cuerpos de Ingenieros del Ejército han preparado ya muchos de
estos proyectos, y muchos otros llevan décadas planeándose.
¿Hoover o Roosevelt?
El enfoque de LaRouche parte de la misma perspectiva que el de Franklin D.
Roosevelt, mientras que los planes imperantes en Washington le siguen los pasos
a los fracasos de Herbert Hoover. Como LaRouche seguido ha señalado, Hoover no
creó el crac del mercado de valores, pero sus estúpidas medidas económicas para
enfrentarlo en realidad profundizaron la depresión y la empeoraron. Y eso es lo
que están a punto de hacer el Gobierno de Bush y quienes piensan en términos
monetaristas en general. Voltean para todos lados y dicen, “no hay dinero”, y a
recortar se ha dicho.
Roosevelt adoptó el enfoque contrario. Él decidió que tenía que ponerse a la
gente a trabajar de nuevo, a producir, y reorganizó el sistema bancario a fin de
conseguirlo. A la hora de financiar un gran conjunto de proyectos públicos,
estableció la Administración de Obras en Progreso (WPR) o hizo acuerdos de
financiamiento a través de la Corporación de Financiamiento de la Reconstrucción
(RFC). Los requisitos financieros nunca condicionaron lo que tenía que hacerse,
sino que más bien los medios financieros se adaptaron a las necesidades de la
economía física, al menos en la medida en que Roosevelt pensó que podía hacer
que el Congreso y los banqueros emprendieran sus programas. Él sabía que el
gobierno federal tenía la facultad de hacer lo necesario por el bienestar del
pueblo.
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